智慧园区国内发展现状

中国的智慧园区模式曾经从师于新加坡，都是一个承担国家重大历史性战略和产业创新发展试验田的核心载体，这一点是毋庸置疑的。

但如今，新加坡政府主导的园区模式正在全面告别中国——亚洲最大的工业地产REIT腾飞瑞资（A-REIT）在中国市场越做越郁闷，最终在2016年退出中国市场，星桥腾飞卖身凯德，胜科集团在中国不再继续做大规模的园区开发并逐渐淡出中国市场，普洛斯从新加坡退市告别大股东GIC，新加坡各类投资基金也很少涉足中国的产业园区投资......

为什么？

是因为“教会了徒弟，饿死了师傅”，新加坡园区模式已经没什么值得我们汲取的了吗？并非如此。

以园区空间的硬件与产业发展进行动态集成，这一精髓中国产业园区当然已经学得比较到位，但是很多软性的治理机构、管理机制、人本因素的东西，由于种种复杂因素，中国产业园区还始终没有学到位。

这也是为什么李光耀只给苏州工业园区打70分的原因，同样也是为什么我们园区商学院高级研修班要把最后一站放在新加坡园区当中，让学员们去感受以下完全不同的东西，在国内无法体会的内容。

也必须承认，早期仿效新加坡模式建立的产业园区也都取得了不俗的成功，如蛇口工业园、苏州工业园区和新加坡工业园等（不过新加坡股东也都没有赚到什么钱，收益远远低于预期）。

但慢慢的，我们发现，天津中新生态城、广州中新知识城、南京中新生态岛、成都新川科技园、中新吉林食品城等等新的合作项目再难有令人惊艳的作为了，不客气的说，不少甚至做得一地鸡毛。

为什么？

其实，也正是这次园区商学院高级研修班新加坡站的实地感受，让我们对这其中的原因有所体察，并深深触动。

相信很多国内的产业地产商对此也深有同感——在听新加坡园区同行讲园区的时候，总是在侃侃而谈规划、空间、尺度、集成，却很少谈商业模式、盈利模式，虽然很精彩，却有一种“何不食肉糜”的疏离感。

一言以蔽之，新加坡把园区空间作为承载产业、土地集约利用的载体，是资产思维，而中国只想用“卖多少钱”、“赚多少钱”来衡量园区，是一种物业思维，双方的话语体系自然总是对不上。

造成这种差异和疏离的原因，我们不妨从根源上去剖析。

新加坡是一个国土面积只有719平方公里的弹丸之地，没有发展纵深和广袤腹地（这也是香港和伦敦主动放弃产业而衰落的原因）。它有一种与生俱来的危机感，整个国家就是一个巨大的“开发商+孵化器”，利用仅有的一点儿土地集约化地承载产业，这是园区模式诞生在新加坡的根本原因，它本就是产城肌体中紧密相连的一份子。

因此，新加坡在发展产业方面，整个国家和政府都是一种极为谦卑的学习型和服务型组织面貌示人的，它不和周边的竞争对手对抗，而是与整个世界竞争，这种视野、格局和逻辑是截然不同的，也决定了它的园区发展土壤是完全迥异的。

新加坡总是会经常从国家的角度去反思，园区应该做多大规模，做多少数量，规划是否过度，产业是否充足等等。

反观中国，当年蛇口工业区的诞生是一个随时就会被放弃的“试管婴儿”，国家选择在南海边人迹罕至的小渔村画这个圈，潜台词就是“即使做烂了也影响不了内陆大局”。所以从一开始，园区就是一个边缘化的产物，与主流的城市价值圈截然分开，用诺贝尔经济学家科斯的话说，这是一场意外成功的“边缘革命”。

蛇口工业区的巨大成功，逐渐蔓延到大江南北，越来越多“特区式”的产业园区拔地而起，它变成了区域间竞争的强有力武器，大到省与省之间，小到区县级之间的PK。

在这场以邻为壑的短兵相接中，政府成为了一个兼有监管者和参与者的杂糅角色，俗称“既当裁判员，又当运动员”，力有不逮的时候也默许越来越多的民营力量参与其中，最终形成了中国产业园区丰富多元、百花齐放、丛林法则、同质厮杀的景象。

此时，中国已经与当年新加坡政府主导的园区模式完全不同，走上了另一条道路——中国的产业园区江湖像春秋战国、三国魏晋南北朝、五代十国，是一方乱世天地，枭雄鹰扬，无既定之规，精彩故事层出纷呈；而新加坡的园区就像大一统的王朝，循规蹈矩，按部就班，相对来讲不再那么引人入胜了。

所以，在园区这个载体战略上，始创者新加坡是用充分市场化的手段来达到政治化目的，更多是在产业空间与城市发展之间的博弈，变数有限；而后进者中国则是纯行政力量辅之以一定的市场化力量，充满了变数和不确定性，也充满了利益主体之间的复杂博弈。

这个关键的分野，造成了新加坡产业园区行业和中国产业园区行业一个极为重要的区别——新加坡的客户只有一个，跨国企业（最近加上了中小企业），政府是乙方；中国的客户有两个，政府和产业客户，这个政府是甲方，某种程度上，其行政意志决定了园区发展的方向，而不是市场决定的。

这也就导致，从新加坡园区土壤中诞生的裕廊、星桥、腾飞、胜科，都是将资产、服务、规划、空间、产品做到极致的典范，在它们眼中，规划和契约就是最高的法律，被视作不可变量。它们的产品本身可能是无懈可击的，但中国的地方政府和产业地产同行从一开始就不打算听他们的，“白天不懂夜的黑”，在中国这片充满辩证的土壤中，变化才是“不可变量”。

李光耀就曾经把新加坡在苏州工业园的经验称为“punitive experiment”（惩罚性试验），所指的就是这个意思。几乎所有的新加坡老师，都尝过什么叫“朝令夕改”“翻云覆雨”“李代桃僵”“同室操戈”。

因此，一旦蜜月期和两国合作光环有效期结束，便是无休止的水土不服和理念冲突，而且随着中国地方政府越来越重视产业园区发展，手伸得越来越长，竞争者也越来越多，仍处于封闭的自我话语体系的新加坡力量，也就变得越来越难适应。

此外，中新两国的产业地产开发商还有一个重要的区别——产业培育的事情是整个新加坡政府来做的，而开发商只做承接的这一环，水到渠成之后做好服务，满足存量产业客户的需求即可，与其他机构或者哪怕是同为GIC、淡马锡一个集团内的兄弟部门，比如产业投资基金之间也是完全独立的，这种严密的专业化分工可以说是泾渭分明。

但在中国，情况就变得更加复杂，中国地方政府有时候甚至会交出整个体系给市场化主体，国内的产业地产商要学会“无中生有”，“拔苗助长”，往往要事无巨细，构建起规划定位、一级开发、二级开发、服务运营、众创孵化、加速器，产业投资基金、产业链金融等轻重资产全层级全链条的布局，这些令新加坡的老师们都叹为观止。

以物业空间这一环的既有能力和刻板的回报率框架，以相对比较的短视而狭隘的目光去研判和决策，在中国市场“提供一整套体系”的这一挑战之下，无异于刻舟求剑，新加坡的园区开发商的力不从心，就渐渐变得不可避免了。

改革开放伊始，中国刚刚打开国门，外资对这个国家投资环境疑虑重重，这个国家的官员也不熟悉国际化的招商流程，非常需要新加坡这个“媒婆”从中转圜。但40年之后，中国已经能够以非常成熟独立的姿态面对外资了，再加上近年来外资的撤离，新加坡力量无论从客户资源还是用武之地都被极大的压缩，当年的优势也逐渐丧失殆尽。

其中的典型就是星桥腾飞，即便是双珠合璧，一二级联动，也没有办法挽救近年来趋于保守和沉寂的趋势，发展状况不佳，曾经的“工业地产园丁”已经被国内评论者嘲笑为“没落的贵族”——这一次被凯德收购，也是的确是无奈之下的大势所趋，而在中国市场也难言咄咄逼人的政联企业凯德此番能不能扭转乾坤，我们同样要看看再说。

当然，这些企业大都是新加坡的“央企”——GIC、淡马锡旗下的企业，本身的确也沾染了一定的官僚气息——不够灵活，故步自封，中规中矩，过于注重规范和管控，内部机构冗余繁杂，对海外事务反应迟缓沟通不畅，甚至不乏刚愎颟顸，的确影响到其在中国市场上的权变作为，但这些相比于上面中新两国园区土壤的截然不同而言，则显得是细枝末节了。

不过，我们也需要从另一方面看到这些新加坡园区央企的价值——在如今中国企业走向一带一路去做拓展时，新加坡力量这种天然而独特的历史、文化、语言、人才和产业优势积淀是我们的企业所难以具备的，也能够起到连接东南亚和欧美国家的重要桥梁与媒介作用，绝对不容小视——在这方面，新加坡也仍然是我们的老师。

上面的这些文字，都是观点陈述，而非优劣评判。看懂了这些东西，了解了这种有趣的对比，再去审视和分析中新两国园区的异同和脉络，才能领悟更多园区的真谛和奥妙。